博鱼一人一天工作200↓天智能化送给人类的礼物（1一1一3）翻阅所有西方经典理论都没有给出准确的答案。市场在人们的印象中是神秘的，现代经典理论对概念的表述貌似日渐清晰与准确，但所有概念最终又都会回到一个起点，即“

　　举例来说：传统经典理论对产业链的定义：一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链，这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构……这一表述，不仅累长、繁琐，而且将产业链的实际掌控者变成了“上帝”，既然是上帝控制，那么，不同人会有不同理解，争论由此产生。这样的案例普遍的存在于西方经典市场理论之中。

　　我们要获得市场突破，不妨先来打破“神控”的思维禁锢。以一种全新的视角来探寻市场，揭开上帝的面纱，这将为我们带来意想不到的惊喜。

　　从宏观角度看，资本和储蓄作为货币的一体两面，相互依存，资本自强化，储蓄自弱化，假设资本和储蓄最初为相等的两条平行线，则资本增速超越储蓄增速。随着时间的推移货币自然弯曲，形成一个资本在外，储蓄在内的圆形，这是宏观推导出的市场轮廓。同理，由于资本是一个累加值，而GDP是一个即时值，因此，资本最终收益要求增速（V1）会大于GDP增速（V2）；而GDP增速（V2）会大于饱和行业增速（V3），因此资本收益要求增速（V1）大于行业增速（V3），资本收益要求会体现在社会运行成本之上，社会运行成本会以人力成本、地租成本转嫁给行业，因此，饱和行业成本增速大于营收增速；在这一模型倒逼下，行业会自然会形成运行成本（资本收益要求）对营收的包裹，使产业链自然卷曲，形成封闭的圆形结构，这种结构我们称之为垄断。

　　例：某国产润滑油公司要实现给汽车制造商某款车型供货，必须完成美国石油协会认证（API）、欧州汽车制造协会(ACEA)、国际润滑油协会（ILSAC）和汽车制造商OEM认证，以上所有认证都会严格按照发动机台架试验标准进行，认证过程需要该润滑油公司投入大量的资金和时间。当认证完成，可能刚刚开始供货，完成认证的车型已经步入停产期，新的升级车型开始推出，新车型对应的新等级油品要求博鱼，又要润滑油公司进行第二轮认证工作。这就意味着，供货商第一轮投资还没有收回，第二轮亏损又开始了，因此，这几乎是一个无底洞模式，在理论上了国产润滑油公司进入汽车制造商体系和4S店售后体系的机会。

　　反观跨国公司体系内油品公司，由于欧美日技术普遍领先中国3-5年时间，因此，全部认证已经在其本国市场完成，在中国认证环节零成本，这种优势会永续保持。另外，汽车制造商在选择主导供货商之时会采取双重标准，基本上德系车选择德国油品美系车选择美系油品，日韩系选择日韩油品。而中国国产汽车制造商的核心技术依然不在中国车企手中，最终，其采购标准依然沿用国际惯例，因此，在这一规则体系内，国产润滑油公司承担相同的认证费用（成本），却只能获得中国区域市场的少量份额，这种权利与义务不对等的结构，导致国产润滑油品牌很难摆脱陪太子读书的命运。持续的亏损是不可以持续的，当OEM渠道不能走通。该润滑油品牌只能选择社会流通渠道，以4S店和特约维修站为主导的流通体系又需要汽车OEM认证，转了一个圈又会回到汽车制造商这里，依然是需要完成OEM认证，和OEM同步认证API、ACEA、ILSAC等等第三方认证，整个通道是一个封闭的死循环。

　　销售环节的阻塞导致该公司基础油研发没有了方向，即使阶段性打通销路，汽车制造商在采购背书上已经明确要求基础油采购商（如韩国SKIII类加氢基础油），因此，在这一通路之中，基础研发的路径实际上已经被锁死。在这种格局之下，研发因没有需求而成为摆设，高端基础油生产永续处于起步阶段，所以，会出现越追赶落后的幅度越大，仿佛有一双“无形的手”牢牢的将该品牌锁死在低云币轨道之上，有力使不出。感觉不对劲，但却不知道问题出在什么地方，是这家公司销售、研发、生产等部门的共同感受。汽车行业一个技术密集型和制造业的核心领域，该润滑油公司所遇到的问题看似是一个个案，但如果仔细分析可以发现，整个中国制造遇到的问题其实是同一个问题。

　　有一种领先，叫做时间。基于时间上的领先是不能追赶的。美国人领先的原因并非是在煤炭-蒸汽机的产业链上超越英国，而是在石油-内燃机产业链上建立了自己的规则。从逻辑角度看，我们把跨国公司看成模仿对象和成功典范，意味着我们视跨国公司的现在为我们的未来，人与自己的未来竞争是不可能胜出的，那么，既然无法追赶，如何实现超越呢？这需要追赶者摆脱领先者（垄断者）的思维方式，跳出领先者设定的轨道。按照客观要求，去配置资源。

　　接下来的问题是如何对领先者的设定轨道进行定位，只有找到原有轨道，并使领先者所处变轨变得清晰与可量化、可测量，才能找到创新轨道。按照产业链的思维方式，将国产润滑油公司和美孚、壳牌、BP嘉实多等品牌进行对标，可以发现跨国公司的共性是全产业链净利润率领先。所谓全产业链领先，是指不仅跨国公司本身净利润率领先，而且跨国公司的供货商、经销商、终端的净利润率同样领先。同时，跨国公司的商用客户属于有潜力的进取型买家，跨国公司的私人客户属于高端用户群体。净利润率领先供货体系、销售体系博鱼、客户群构筑了一个封闭的网状结构。中国制造尽管在本土作战，但面对的对手却并非一个，而是一个环境（循环体系）。

　　在跨国公司构筑的网状结构之中 中国制造与净利润领先体系之间的竞争 是个体与群体的战争，胜利的概率几乎为零。中国制造所走过的道路 已经被跨国公司所走过，中国制造各个环节的所有成本 对跨国公司来说都是透明的，这导致跨国公司 可以十分清晰的计算出 中国制造的边际成本和利润，使中国制造获得的利润不足以支撑创新。当然，中国民营企业为了应对这一情况，更多是采取压榨员工的措施，来维持利润，这造成第二个恶劣的影响，那就是员工处于 疲于奔命的状态，自由度极低，进一步锁死了个体创新的概率。

　　社会运行成本是企业 无法控制的成本要素，这一成本的上升 必然带来全行业运行成本的增加，行业整体净利润会不断递减，成本的洪水会吞噬整个产业的净利润率，唯有全产业链净利润率 领先的企业才能免受成本洪水的吞噬。这和企业规模无关，规模更大的企业承担的行业成本比重更高，市场风险更大。唯一没有风险的企业是净利润率领先的企业，因为社会成本的洪水不会淹死所有企业，净利润率领先企业规模虽然不一定最大，但其海拔高度却远远高于规模领先企业，当洪水肆虐，规模领先企业会出现持续亏损，此时反而变成净利润率领先企业抢占市场的契机，行业危机会演变成净利润率领先企业的机会。

　　中国企业面临的另外一个问题：以面思维去思考问题，总是试图“一劳永逸”的解决所有问题，总是将大和强混为一谈。无视这样一个客观，即规模越大，承担的行业总体成本越高，当社会运行成本激增，社会运行成本的洪水会迅速吞噬规模领先的企业，使企业陷入破产边缘。

　　在中国企业看来，中国石油是无比强大的，但市场真实的客观是，中石油是一家随时面临倒闭风险的企业，因为原油价格在100美元并非常态，一旦油价跌至30美元，那么，中国石油的营收会被腰斩，但其成本支出却不可能同步下降，当前其净利润率仅为5%左右，我们假设其营收为100%，其综合成本为95%，净利润率为5%。当油价腰斩，其营收会迅速滑至50%，但其综合成本却很难降至50%以下，这意味着持续亏损出现。同时，一旦油价暴跌意味着其资产会迅速缩水，也就是说其变卖资产并不足以抵消亏损。彼时，中石油规模越大，其亏损规模越大，在危机之中维持的时间越短。

　　中国还没有经历过真正的危机，因此，中国企业普遍把大和强联系到一起，但真实的客观是大和强完全是两个概念。在消费主导的市场之中，市场的定价权掌握在净利润率领先的企业手中，净利润率领先的企业可以将社会运行成本的洪水引向规模领先的企业，而规模领先的企业却不能将社会运行成本的洪水引向净利润率领先的企业。

　　这种情况同样适合其他市场，以美国汽车后市场市场为例：上世纪70年代，美国城市化完成，由于1973年，油价暴涨，消费者有着强烈的节省开支的需求，JiffyLube以一家门店起步，在十几年后发展成全美最大的汽车养护连锁机构之一，JiffyLube快速成长的原因在于：汽车制造商主导的售后服务体系中，保养被视为一项技术工种，要收取高昂的工时费，并且浪费消费者时间（同步浪费自己的时间和各种成本支出）。而在Jiffylube快速换油体系之中，保养被视为一项非技术工种，消除了各种繁琐手续、大量的等待时间，只收取非技术工种工时费，因此保养成本大幅度降低。

　　以汽车制造商售后单元保养成为100，则JiffyLube保养成本仅为70，则JiffyLube的保养价格定在75-95都可以形成对汽车制造商售后单元的绝对价格优势。JiffyLube和JiffyLube的同行们，因高效（帮助消费者省钱）而获得市场定价权，最终成为市场主导力量，使美国由修理时代走向保养市场，美国汽车后市场因此被缩小，消费者需要承担的开支因此大幅度减少，因为JiffyLube等养护连锁机构的兴起，NAPA作为养护连锁的一站式供货商开始兴起，在危机中，NAPA股价走势与福特截然相反。

　　1979年，油价再次暴涨博鱼，AutoZone开始创建第一家汽配商店，在AutoZone的汽配商店，换油工时费、换轮胎工时费、保养工时费被彻底清零，消费者可以直接在Autozone的汽配商店获取工具自己换油、换轮胎等等，同时，AutoZone也向消费者出售维修工具。AutoZone核心的优势来源自更趋于一站式服务。一站式服务与分开的专业化服务的差别在于：前者所需支付的房租成本、人员成本大幅度降低，同样服务10万车主，专业化服务所需支付的地租成本为10，则一站式服务所需支付的地租成本仅为1，这同样适合于人力成本和其他成本。正是在这种绝对成本优势下，使Autozone飞速崛起，Jiffylube们开始走向衰落，JiffyLube被更趋近于产业链通吃的美国第一车油品牌Pennzoil收购。这种收购使的JiffyLube可以降低一定幅度的采购成本，但市场的进化并不会因此停止，在车用润滑油产业链上，由于美孚在固有矿物油产业链上难以于Pennzoil、胜牌等独立润滑油公司匹敌，后者因更灵活、营销手法更丰富而成为美国车油市场的主导者。

　　1973年，油价的暴涨，美孚看到机会，开始推出全合成汽机油美孚1号，美孚1号看似价格更高，但由于其换油周期两倍于传统矿物油，因此会节省1次换油工时费，在这一背景下，只要合成油达到量产，则必然会显现出对矿物油的绝对优势，因此，看似价格更高的全合成油实际价格相对更低。事实也证明了这一点，美孚在合成油领域的领先，使其逐渐获得机油产业链净利润率的领先，最终成功的将汽机油渠道成本包袱甩给了Pennzoil，使Pennzoil出现亏损，与另一家规模领先的机油公司Quaker合并，大幅度缩减终端及中间环节的数量，使利润恢复。但社会运行成本的洪水依然在向上蔓延，最终再次漫过了Pennzoil-Cuaker-JiffyLube的利润边界，这一组合最终被壳牌收购，石油、润滑油、汽车后市场全产业链被打通，渠道再次合并重组。

　　作为先发者的JiffyLube被自身的专业化所绑架，始终未能向一站式的方向拓展，快速换油作为其招牌使其单一业务背负与竞争对手等价的地租、人员成本，这是JiffyLube即使被壳牌收购之后依然难以有效恢复利润的根本原因，反观后发者美孚，其汽车后市场业务单元的名称为美孚车养护，车养护其服务范围出现1+1式的创新，模式优势是人为努力所不能逆转的，1+1意味着消费者需要承担的房租、人力成本更少，当前，Jiffylube北美第一养护连锁的桂冠早已被沃尔玛所摘走，而美孚的车养护在北美、亚太地区的数量则发展至4000多家。

　　纵观美国汽车后市场的变化，我们可以发现，唯有站在最大限度帮助消费者省钱、将固有市场做小的角度的企业才能获得市场认可，才能赢得市场的定价权。

　　未来是高效、低价的，未来也是垄断的。去掉所有眼花缭乱的包装，所有成本都是人力成本，整个后市场的就业数量决定了该行业的效率，站在汽车后市场的角度，AutoZone模式以一种零中介，一站式的方式实际可以帮助消费者节省开支的金额会远远超出其他任何模式。如果站在整个零售业的角度看，沃尔玛的一站式的程度又会远远超过Autozone的程度，前者业务模块包含后者，因此，前者尽管后发但却可以赢得最终的胜利。

　　跳出实体，我们又会发现，亚马逊的一站式又可以超出沃尔玛。垄断被我们所诟病，但垄断却是市场发展的必然结果，因为唯有垄断才能消除市场中非必要沟通成本，实现规模化和集约化，达到最大限度帮助消费者省钱的目的。Autozone、沃尔玛成功的另外一个原因在于其能够将中国的商品（廉价劳动）搬到美国销售。

　　纵观整个美国市场发展的过程，美国汽车制造商所属售后渠道肯定具有发展专业养护连锁的资金与实力，但其并未采取这种操作，Jiffylube显然具有发展汽配商店的实力，但其同样未采取这种操作，NAPA同样拥有发展AutoZone模式的能力，但NAPA也同样没有如此操作。

　　同样，从汽机油产业链来看，Pennzoil、美孚、壳牌也同时具备发展Autozone模式的能力和机会。但这些企业都没有采取这种操作。

　　答案是所有企业都陷入了基于核心竞争力思维的对标思维陷阱，即企业只盯着竞争对手，一心想着从消费者口袋赚取更多的钱，从未想过主动帮助消费者省钱，从来都认为“我-现在”是合理的。正是这种视企业利益（我）为上帝的思维方式使具备更有利条件的企业变成“盲人”，未来会在消费者是上帝的方向绽放。未来包含现在，更趋近于一站式，更少中介。

　　如果中国企业能够摆脱面思维和核心竞争力思维的禁锢，找到既能帮助消费者省钱，又能使企业净利润率领先的点，就是未来轨道存在的点，这一点可以逐渐带动该企业整条产业链抵达新的轨道。

　　我们依然以某润滑油公司为例，如果该公司摆脱主流思维禁锢，不追求主流渠道突破，那么，该公司可以大胆采购美孚全合成基础油和美孚、壳牌合资公司润英联提供的添加剂，生产品质最优的全合成汽机油，通过互联网渠道发售，其生产成本大致在120元左右（4L包装，下同），竞品零售价在300-500元之间，如果只在B2C电商渠道发售，则该润滑油品牌可以以竞品价格50%进行发售，即200元左右，性能基本相当，售价仅为竞品50%，稍加推广必然会引发该产品的热销，因为产品自己会说话。通过新渠道，该润滑油公司可以顺利将认证成本、汽车制造商获利要求、4S店房租、营销成本、推广成本等历史包袱甩给跨国公司。

　　在摆脱的传统渠道的高成本束缚之后，尽管该品牌零售价直降50%，但产品的净利润率却可以超过25%，出现大幅度提升，并远超出竞品美孚1号的净利润率。后者因为同时在传统渠道和新兴渠道销售，必须去加权平均计算成本。因此，尽管美孚等跨国公司在合成油领域技术和规模同步领先，但其净利润率却被传统渠道锁死在5-10%之间。也就是说只要该润滑油公司跳出既定的思维轨道，选择新渠道，那么，创新自然发生，创新带来的结果是企业和消费者的共赢。由于美孚们的销售重心在传统渠道，无论该国产润滑油公司在新渠道如何“挑衅”，美孚都不敢应战，美孚十分清楚，应战的结果首先要打垮的是自身传统渠道，这一渠道是美孚经过十几年，投入十几亿资金精心培育的结果。量化看，美孚有10个儿子，9个在传统渠道，1个在新兴渠道，该国产润滑油公司即使在新兴渠道将美孚的小儿子打的满地找牙，美孚也不能还手，原因是美孚的双手上绑着定时炸弹，炸弹旁边是自己的9个儿子，还手的结果是先炸死自己“含辛茹苦”养大的9个儿子。所以，逻辑上行业最强大的领导品牌不敢还手的轨道，就是创新轨道，一旦占据创新轨道，突破存在必然性。创新轨道上的企业因高效而拥有了市场定价权，创新的结果应该是优质加低价。

　　前面我们已经谈到，汽机油市场规模接近千亿，只要抢到几个百分点，那么，该润滑油公司即可获得足够利润和销量，去支撑其全合成基础油的研发与生产，随后是渠道建设，合成工业油研发与生产。这就形成了“点带点，连成线”的效果，最终形成全产业链净利润率领先的结果。在旧市场格局之中，由于美孚净利润遥遥领先于国产润滑油品牌，因此社会成本洪水只能淹掉国产润滑油品牌，而跳出原有轨道，国产润滑油净利润率突破美孚的净利润率，情况就发生了逆转，社会成本的洪水开始被引向美孚。这个案例具有普遍适用意义，淘品牌的崛起原因就在于此，创新应是最大限度的帮助消费者省钱，而不是将消费者不需要的包装、专业化强加给消费者。在净利润率绝对领先的基础之上，采取恰当的低成本的营销策略，其品牌运作将变得行云流水。分享到创新利益（优质低价）的消费者也将成为该品牌最大的拥戴者和免费宣传者。专业化、营销、包装是创新的结果，而非创新的原因，很多中国企业已经陷入了为了专业化而专业化，为了精细化而精细化，为了营销而营销，为了包装而包装的思维误区，坐视消费者利益不顾的结果是企业只能等死。

　　这一案例我们引入了成本洪水这一概念，在我们固有认知之中，我们往往认为产业链是直的，是无限延伸的。而在这个案例之中，我们会发现如果产业链是直的，是不能出现死循环的。既然出现封闭的死循环（始终在汽车OEM的圈子里面），说明产业链并不是笔直，而应该是环装结构，否则无法闭合。同理，如果该润滑油品牌选择新渠道，那么，该新渠道同样是闭合的。点连线的过程即为闭合产业链的过程。因此，我们大体可以认为产业链是弯曲的，闭合的。

　　我们沿着环装结构继续思考可以发现，我们从石油产业可以抵达农业，亦可以从农业抵达石油行业，我们从汽车产业可以抵达钢铁产业，亦可以从钢铁产业抵达汽车产业，我们可以从煤炭产业抵达造船产业，亦可以从造船产业抵达煤炭产业；……我们可以从制造行业抵达物流行业，亦可以从物流行业抵达生产行业，我们可以从服务行业抵达制造业，亦可以从制造业抵达服务行业……所有产业、行业之间的联系并非单点联系，从任何一个行业的任何一个点出发都可以抵达任意一个行业的任何一个点。闭环产业链实际构成的面，应该是一个球面结构，与地球的形状高度类似。各个行业之间的交叉影响是以各个人力成本、房租成本和社会运行成本为纽带来传递的，这种影响具有同向性。

　　举例来说：房价推高教师生活成本，教育行业必然会以补课等手段，增加营收，将这些成本转嫁出去，农民因子女教育成本的提升，会提升粮价，粮价又继续推升教师的生活成本，这是一个同向影响的正强化循环。同样，房价、教育成本、粮价的上涨会推高白领、医生……的生活成本，白领会加强包装的方式，将产品溢价销售，来扩大自身收益；医生会以增加医疗收入来转嫁自身生活成本……各个群体之间交互影响具有同向性，即一个点被拉高，其他点会同步拉升，社会运行成本是以最高点为标的，而最高点是在不断被交叉推高的。反之，如果有越来越多的企业向“优质低价”方向实施创新，消费者生活成本会不断下降，生活自由度持续提升将使其员工的创新能力提升，这将反过来帮助创新更进一步。

　　我们将社会运行成本看成海平面，那么，人类社会的“海平面”与自然界的海平面的差别在于：后者是一个恒定值，而前者则是不断升高的一个数值，任何个体、企业、机构都无法控制海平面的高度。个体、企业、机构的唯一选择是提升自身的净利润率。当创新被锁死，社会运行成本恒增，人们会选择过渡劳动，向其提供的商品与服务中注水，共同推高海平面，社会效率开始负增长，“勤劳致贫”是这一阶段的典型特征。

　　以上过程，我们通过微观推导，依然得出市场是圆（球状）的这一结论。这一结论的意义在于：我们可以将西方经典理论无限多的变量简化为一对相反的可测量变量。创新，并不一定是高科技，创新的目的是创造优质低价的商品，开启物价递减的轨道。创新的方向是向外侧轨道跳转，而非我们通常认为向圈子内挤（搞低效垄断、涨价、傍大款、拉关系），后发者真正的优势在于没有传统圈子这一包袱，不需要承担已经的高昂的传统渠道成本。创新主导的社会，整个社会看到的创新方向具有一致性。如果达成这个一致，即使保持分配机构不变，市场扩大每扩大1倍，低收入者的净收益增长的倍数很可能是数百倍。出现这种情况的原因在于：假设低收入者现在收入为100%，支出为99%，净收益为1%。如果创新发生，市场容量扩大1倍，意味着低收入者收入变为200%，支出几乎维持99%不变，则低收入者的净收益变为101%，其净收益率提升101倍。也可以说，在物价保持不变的情况下，创新发生后，低收入者一年的净收入等于过去101年的净收入。这个结果无论对既得利益者，还是对受损利益者都是一个理想结果。同时，低收入者净收益的暴增，意味着整个社会各种自由度获得极大提升。

　　智能化应该匹配消费者所有制，八二股权共享，分红逐渐取代工资，成为家庭收入的主体，给社会一个安全支点！